2018年に経済産業省と特許庁が「デザイン経営宣言」を公表してから、すでに何年も経ちました。それでも中小企業の経営者と話していると、「デザイン経営は大企業の話で、うちには関係ない」「うちは製造業／士業／飲食だから、デザインとは縁がない」という反応が今も少なくありません。
しかし、宣言の原文を読み直すと、デザイン経営の本質は「ロゴをきれいにすること」でも「商品の見た目を整えること」でもありません。むしろ中小企業のほうが、本来の意味でのデザイン経営に取り組みやすい立場にあります。
本記事では、経産省「デザイン経営宣言」を中小企業の現場に翻訳し、明日から取り組める観点として整理し直してみます。
デザイン経営とは何か — 経産省の定義を素直に読む
経済産業省・特許庁の「デザイン経営宣言」（2018年5月公表）は、デザイン経営を次のように定義しています。
デザインを企業価値向上のための重要な経営資源として活用する経営
ポイントは2つあります。第一に、デザインを「経営資源」と位置づけている、ということ。人・モノ・カネ・情報と並ぶ経営資源として扱う、という宣言です。第二に、「企業価値向上のため」という目的が前面に置かれている、ということ。デザインそのものを目的化しない、という縛りでもあります。
宣言ではさらに、デザイン経営の必要条件として「経営チームにデザイン責任者がいること」「事業戦略構築の最上流からデザインが関与すること」の2点が挙げられています。
ここで言う「デザイン」とは、グラフィックや工業デザインに限定された狭義の概念ではありません。宣言が想定するデザインは、少なくとも以下の3つのレイヤーを含みます。
| レイヤー | 内容 | 中小企業での具体例 |
|---|---|---|
| 形のデザイン | 製品の見た目・パッケージ・店舗・ロゴ等の視覚的造形 | 商品パッケージ刷新、店舗の動線設計、名刺・サイトの統一 |
| 体験のデザイン | 顧客が商品やサービスに触れる前後の一連の体験 | 初回問い合わせから納品後フォローまでの全工程の組み立て |
| 事業のデザイン | 誰に・何を・どう届けるかというビジネスモデルそのもの | 顧客層の再定義、サービスの組み合わせ方、価格設計の再構築 |
つまり経産省宣言の「デザイン経営」とは、ロゴや製品の見た目を整えることに加えて、顧客体験全体と事業構造そのものまでをデザインの対象として捉え直す経営手法だと言えます。
中小企業が陥りやすい3つの誤解
宣言を読み解いた上で、中小企業の現場で繰り返し見かける誤解を3つ整理しておきます。
誤解1: 「デザイン経営 = ロゴやパンフレットを作り直すこと」
最も多いのがこの誤解です。デザイン会社に発注して新しいロゴを作り、サイトをリニューアルし、コーポレートカラーを統一しました、というところで止まってしまう。形のレイヤーだけに手を入れて、体験と事業のレイヤーが昔のままなら、投じたコストに見合った変化は生まれません。新しいロゴと古いままの顧客対応が混在する企業は、かえって違和感を生むこともあります。
誤解2: 「デザイナーを採用すれば実現できる」
宣言は「経営チームにデザイン責任者を置くこと」を必要条件としていますが、これは「デザイナーを雇え」という意味ではありません。経営判断の場にデザインの視点を持ち込める人材を、組織のどこに置くか、という設計の問題です。中小企業であれば、経営者自身がその役割を兼任することのほうが現実的な場合も多いはずです。
誤解3: 「大企業の話で、うちには資金がない」
大企業の事例で語られがちな宣言ですが、デザイン経営の本質である「顧客体験と事業構造をデザインで貫く」という発想は、むしろ意思決定が早く現場が見える中小企業のほうが実装しやすい、という視点で考えてみます。費用の問題ではなく、視座の問題です。
これら3つの誤解の根は1つです。デザインを「見た目」に閉じ込めてしまう発想です。価格ではなく価値で選ばれる企業をつくる、というデザイン経営の核心は、見た目の刷新ではなく、顧客との関係そのものを設計し直すところにあります。
中小企業が今日から始める「翻訳版」デザイン経営
では、中小企業が実際にデザイン経営に着手するなら、どこから手をつければよいでしょうか。経産省宣言を中小企業の現場に翻訳した3ステップとして整理します。
| ステップ | 取り組み | 最初の一手 |
|---|---|---|
| ステップ1: 顧客体験の棚卸し | 顧客が自社と接する全工程を書き出し、各接点の品質を確認する | 問い合わせ→商談→受注→納品→アフターの5工程で「顧客が感じる手触り」を1行ずつ書く |
| ステップ2: 自社の意思の言語化 | 「うちは何を大切にする会社か」を社内で擦り合わせ、判断基準を共有する | 経営者と幹部で「やらないこと」を3つ決める。やることリストより速く効く |
| ステップ3: 接点の再設計 | 顧客体験の各接点に、自社の意思を反映した工夫を組み込む | 顧客との最初の接触1点だけを選び、6ヶ月かけて作り直す |
特にステップ1の「顧客体験の棚卸し」は、外部の専門家を入れなくても着手できます。経営者・営業担当者・現場担当者がそれぞれ別々に書いた工程マップを突き合わせると、自社の中で顧客体験がバラバラに認識されていることに驚くはずです。その気づき自体がデザイン経営の最初の成果物になります。
ステップ2の「やらないこと」を決めるのは、デザイン経営の必須作業です。何でも引き受ける企業は、結果として何にも特化していない企業になり、価格でしか比較されなくなります。やらないことを明文化することで、自社の意思が初めて事業全体に行き渡ります。
ステップ3に入ると、初めて形のデザイン（ロゴ・パンフレット・サイト）の修正が意味を持ち始めます。順序を逆にすると、形だけが先行して中身が伴わない、という典型的な失敗を招きます。
デザイン経営は「経営労務デザイン」へ接続する
ここまでが、経産省「デザイン経営宣言」を中小企業の現場に翻訳する作業です。最後に、デザイン経営の議論を一歩先に進める視点に触れておきます。
顧客体験を設計するということは、その体験を生み出す従業員の働き方を同時に設計するということです。デザイン戦略・ブランド戦略・人事労務戦略の3つは、別物のように見えますが、実は同じ根を持っています。
たとえばステップ3で「顧客との最初の接触1点を作り直す」と決めたとき、現場の担当者の役割定義・評価基準・教育内容を同時に整える必要が出てきます。ここで人事労務戦略が動かないままだと、現場が新しい体験設計を支えきれず、デザイン経営は途中で空転します。
経営と人事労務を不可分なものとして扱い、3つの戦略を有機的に結びつけて好循環を設計する。これが、ET-OFFICEが提唱する Emerging Transformation の視座です。デザイン経営の議論を中小企業の現場で本当に機能させたいなら、人事労務戦略までを射程に入れた「経営労務デザイン」として組み立て直す必要があります。
制度を作って終わりではなく、企業を一つの生命体として全体俯瞰しながら、顧客体験と従業員体験を同じ平面で設計し続ける。デザイン経営の中小企業実装は、ここで初めて軌道に乗ります。
まとめ
経産省「デザイン経営宣言」を中小企業の現場に翻訳すると、次のように整理できます。
- デザイン経営とは「形のデザイン」「体験のデザイン」「事業のデザイン」の3層を一体で扱う経営手法であり、ロゴ刷新の話ではない
- 中小企業が陥りやすい誤解は「ロゴ作り直し」「デザイナー採用」「うちには関係ない」の3つで、いずれもデザインを見た目に閉じ込めるところに根がある
- 着手するなら「顧客体験の棚卸し」「やらないことの明文化」「接点の再設計」の3ステップの順で進める
- デザイン経営はデザイン戦略・ブランド戦略・人事労務戦略の3戦略を統合した「経営労務デザイン」「Emerging Transformation」の視座まで広げて初めて、現場で機能する
中小企業のほうが、本来の意味でのデザイン経営に着手しやすい立場にいます。意思決定が近く、現場が見える。あとは、どこから手をつけるかの設計だけです。
ET-OFFICE 経営労務デザインでは、中小企業のデザイン経営への着手から、それに連動する人事制度・組織設計の伴走まで、ワンストップで支援しています。
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